Innover et mobiliser pour se surpasser​

Le marché de l’emploi est en pleine restructuration et les valeurs de la société évoluent avec l’entrée sur le marché d’une nouvelle génération. La raison sociale profonde des entreprises et le bien-être au travail primeront comme critères d’attractivité.

​ Par ailleurs, la transformation numérique s’accélère. La gestion de la donnée et l’intégration de nouvelles capacités numériques deviennent centrales au modèle d’affaires. L’APM doit maintenir son leadership en innovation.​

L’amélioration de l'expérience employé constitue une priorité. Nous mettrons en place un programme intégré de gestion des talents, du recrutement à la retraite, en passant par le développement de leurs compétences et la bonification générale de l'expérience employé. ​

Nous souhaitons nous positionner et être reconnus comme un employeur de choix au Québec. Pour ce faire, nous déploierons dans les prochaines années un programme ainsi qu'une campagne de mobilisation autour des valeurs de l'organisation et de la nouvelle image que nous souhaitons projeter au grand public.​

Chaque personne est unique et ensemble nous nous enrichissons de nos différences. C’est pourquoi, à l’APM, nous croyons fermement que la diversité est un puissant levier de performance et d’innovation. Au cours du plan, nous déploierons un nouveau programme EDI visant à faire évoluer les pratiques de gestion et les valeurs de l'organisation.​

Nous commencerons par réaliser une vigie des meilleures pratiques en matière de systèmes intégrés de gestion des ressources humaines et de la paie, pour ensuite implanter ce nouveau système. De surcroît, nous mettrons sur pieds, un laboratoire d'innovation RH qui nous permettra de développer des pratiques avant-gardistes. ​

Bâtir une culture d'excellence en SST pour l'ensemble des intervenants sur le territoire portuaire

Le bien-être, la santé et la sécurité des travailleurs, tant ceux de l'APM que des entrepreneurs circulant sur le territoire et des débardeurs opérant sur les quais, est un enjeu de premier plan pour nous. De ce fait, nous bâtirons, dans les prochaines années, une véritable culture d'excellence en SST visant à réduire au maximum les risques et les incidents sur l'ensemble du territoire portuaire et dans les zones adjacentes.​

L’objectif du cadre de gouvernance est de définir la portée et la vision en SST et de développer les structures, politiques et rôles devant être mis en place afin d’atteindre les niveaux de performance souhaités et de soutenir l’évolution culturelle de l'APM en la matière.​

Nous aspirons à être des champions en matière de SST. Or, pour étendre la portée de nos actions à l'ensemble du territoire portuaire, nous alignerons nos pratiques et politiques avec celles de nos partenaires. Notamment, nous mettrons en œuvre un processus structuré de gestion des entrepreneurs, une revue de direction ainsi qu'une procédure claire et efficace de reddition de compte entre l'ensemble des intervenants du territoire.​

Pour assurer la fluidité et la fiabilité de la chaîne logistique, le Port de Montréal se doit de maintenir des standards de performance élevés. Dans cette optique, nous mettrons en place une unité organisationnelle transversale chargée de la transformation et de l'amélioration continue de nos processus.​

Montréal est un hub d'intelligence artificielle de classe mondiale et possède un riche écosystème d’innovation, sur lesquels l'APM se doit de capitaliser. Ainsi, en bâtissant sur nos succès antérieurs et en solidifiant nos relations avec l'écosystème d'innovation québécois, nous bonifierons notre programme d'innovation existant en y dédiant plus de ressources financières et humaines et en étendant sa portée à l'ensemble de nos partenaires. Nous poursuivrons également notre collaboration avec le réseau international chainPORT et le Port d’Anvers-Bruges.​

La transformation numérique réussie d’un écosystème de la complexité du Port de Montréal exige une fine planification. ​​ ​ Par ailleurs, si l’APM souhaite harnacher le plein potentiel des technologies émergentes, il doit réévaluer son environnement et ses capacités TI.

Nous profiterons de cet important exercice stratégique pour revisiter la structure de nos services TI de sorte à les arrimer à nos besoins futurs.

La numérisation des réseaux dans l'industrie maritime augmente le risque de cyberattaques. C'est vrai pour tous les secteurs, mais particulièrement pour notre industrie : la plus importante cyberattaque de l'histoire y a été commise. C'est pourquoi nous procéderons à la modernisation et au renforcement de la résilience de nos systèmes.​

Pour ériger un corridor Saint-Laurent-Grands-Lacs compétitif, la collecte, le stockage et l'utilisation des données sont cruciaux. Ainsi, pour exploiter le plein potentiel des données, nous développerons une "culture numérique", c'est-à-dire que nous placerons la donnée au centre de nos processus décisionnels et l'inscrirons dans notre ADN. Pour en assurer la fiabilité et la sécurité, nous mettrons également en place un cadre de gouvernance clair qui en encadrera l’utilisation par l’APM et ses partenaires.​