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POINT DE VUE

Capitaine Jean-Luc Bédard

Le capitaine du Port de Montréal à l'heure de la retraite

Le capitaine Jean-Luc Bédard, 57 ans, a pris sa retraite à titre de vice-président et capitaine du Port de Montréal le 24 janvier 2014, au terme d’une carrière de 41 ans dans l’industrie maritime. Après avoir navigué sur les Grands Lacs, dans l’Arctique, dans les eaux côtières et en haute mer, il s’est joint au Port de Montréal en tant que capitaine du port en août 1990, et a été promu au poste de vice-président des opérations et de capitaine du port en juin 2002. PortInfo a rencontré le capitaine Bédard avant son départ à la retraite pour discuter des enjeux auxquels l’administration du port et lui même ont fait face au cours des 23 dernières années et des défis qui s’annoncent.

Quel a été votre premier grand défi en tant que capitaine du port?


Le capitaine Jean-Luc Bédard

Le président d’une des principales sociétés de transport de conteneurs du port est venu nous voir pour discuter de questions liées à la profondeur de navigation dans le chenal du fleuve Saint-Laurent. 

En 1991-1992, nous avons collaboré avec la Garde côtière canadienne dans le cadre d’un projet de dragage d’entretien qui comportait le nettoyage de points élevés dans le lit du chenal. Ces travaux ont accru la profondeur d’eau minimale reconnue entre Montréal et Québec, qui est passée de 10,7 mètres (35 pieds) à 11 mètres (36 pieds). (C’était le premier projet qui accroissait la profondeur de l’eau dans le chenal depuis 1952.)

Nous avons également collaboré avec la Garde côtière pour établir de nouvelles normes relatives au dégagement sous quille (la distance entre la quille d’un navire et le fond du fleuve). La baisse des normes a accru la profondeur d’eau navigable de six à neuf pouces pour les gros navires en route vers Montréal.

Le projet de dragage d’entretien, conjugué à la baisse des normes de dégagement sous quille, a permis d’accroître le chargement de marchandises à bord des plus gros navires qui faisaient escale au port, et ce, dans tous les types de conditions.

Mais les efforts visant à accroître la profondeur d’eau n’ont pas pris fin avec le projet de dragage d’entretien…

C’est exact. En 1999, nous avons mené un projet visant à accroître de 30 centimètres (un pied) la profondeur minimale d’eau navigable dans le chenal maritime menant à Montréal, qui passait ainsi à 11,3 mètres (37 pieds).

Le projet comportait le dragage sélectif de hauts-fonds dans des secteurs bien définis du chenal maritime entre Montréal et Cap à la Roche, en aval de Trois-Rivières. La profondeur souhaitée existait déjà sur plus de 98 % du lit du chenal. Le projet se limitait donc à aplanir des hauts-fonds d’une épaisseur maximale de 30 centimètres dans des secteurs bien définis.

Encore une fois, l’accroissement de la profondeur minimale a contribué à optimiser davantage le chargement des navires à grand tirant d’eau qui remontaient le fleuve en direction de Montréal.

Quelle a été votre période la plus difficile au port?

En février 1993, le transport maritime à destination et au départ de Montréal a été exceptionnellement interrompu par intermittence à cause d’une série d’embâcles qui se sont formés dans le secteur du lac Saint-Pierre, à environ 100 kilomètres (60 milles) en aval de Montréal. Le port a été pratiquement fermé pendant presque un mois; c’était l’enfer. Pendant cette période, je travaillais sept jours sur sept, à raison de 16 heures par jour.

Nous devions trouver un moyen d’empêcher ce type d’embâcle de se former à nouveau. Nous avons consulté les autorités responsables du pilotage et de l’environnement, les sociétés de transport maritime et d’autres représentants de l’industrie maritime, et nous avons collaboré avec la Garde côtière canadienne qui, au mois de novembre suivant, a adopté un plan d’action en vue d’améliorer la navigation d’hiver sur le Saint-Laurent. Ce plan d’action a contribué à assurer une navigation d’hiver efficace à destination et au départ de Montréal.

Comment avez-vous réussi à effectuer ces changements dans ce délai relativement court?

Le projet de dragage d’entretien, le dragage sélectif des hauts-fonds et le plan d’action visant à améliorer la navigation d’hiver ont permis à tous les intervenants de comprendre que les changements étaient effectivement possibles et réalisables. Nous avons pu effectuer tous ces changements parce nous avons travaillé en équipe afin de régler les problèmes.

Cependant, si vous voulez changer les choses, vous devez devancer tous les autres intervenants. Vous devez posséder non seulement le savoir-faire ou les connaissances nécessaires, mais aussi le « savoir-être », c’est-à-dire les compétences interpersonnelles ou comportementales essentielles pour relever les défis. En tant que capitaine, je possédais le savoir-faire; toutefois, j’avais besoin des compétences nécessaires pour traiter avec diverses personnes afin d’obtenir leur appui… et des résultats.

Le travail dans un contexte multidisciplinaire à terre est très différent du travail en mer. Vous ne pouvez pas être le capitaine de tout le monde. Vous devez apprendre à collaborer avec des personnes dotées de compétences spécialisées différentes.

Au Port de Montréal, j’appréciais le fait de pouvoir collaborer avec des personnes compétentes qui possédaient une expertise dans des domaines précis, des représentants de sociétés de transport maritime aux hydrologues, en passant par les spécialistes des communications qui contribuaient à transmettre le bon message aux clients et au public. Tout le monde était très généreux de son temps et de ses connaissances. Je n’ai jamais cessé d’apprendre.

Je travaillais avec une excellente équipe. J’avais de bons collègues, et j’entretenais des relations solides avec les clients.


Pendant 23 ans, Jean-Luc Bédard a passé quelques heures du Jour de l'An à
bord du premier navire de l'année à franchir les eaux du Port de Montréal. Ici,

il accueille le capitaine Chodankar, aux commandes du navire Federal
Spey, et gagnant de la Canne à pommeau d'or 2014.

 

Comment les opérations portuaires ont-elles évolué au fil des ans?

Le service des opérations s’est vu confier de plus en plus de responsabilités au fil du temps. Aujourd’hui, il traite avec 54 types d’intervenants : sociétés de transport maritime, exploitants de terminaux, débardeurs, pilotes, remorques, brise-glace, douane, police, pompiers, entreprises de construction, etc.

En 1993, nous avons entrepris la construction de notre centre de contrôle, à partir de rien. En outre, nous avons adopté une nouvelle approche à l’égard de la sécurité.

En 1997, je me suis vu confier la responsabilité des opérations ferroviaires. Il s’agissait d’un mode de fonctionnement différent pour moi, et c’était très intéressant. Nous avons ensuite commencé à élaborer des normes de mesure du rendement pour l’exploitation ferroviaire. C’est une pratique courante aujourd’hui, mais nous étions des pionniers à l’époque, en 1998-1999. En règle générale, on devrait pouvoir améliorer ce que l’on peut mesurer. Nous devions effectuer certains changements, notamment améliorer la planification et la rapidité des expéditions, et nous l’avons fait.

En 2002, on m’a confié la responsabilité du silo à grain et des services techniques (génie et entretien). C’était une énorme infrastructure à gérer, et je devais aborder les choses différemment. Lorsque je naviguais, je considérais les infrastructures comme d’immenses postes d’accostage en béton qui pouvaient endommager mon pauvre petit navire fragile. Une fois à terre, ce fut l’inverse : je voyais de gros navires qui pouvaient endommager mes pauvres postes d’accostage fragiles!

Lorsque je naviguais, je ne voyais que les estacades depuis lesquelles on chargeait les grains dans la cale de mon navire. À terre, j’ai pu découvrir le fonctionnement interne du silo à grain. Ainsi, j’ai pu voir les deux côtés de la chaîne d’approvisionnement.

Quels sont les défis opérationnels qui s’annoncent?

En tant qu’installation portuaire et en tant qu’industrie, nous faisons face à de nombreux défis – il y en a trop pour les énumérer. Toutefois, l’aspect nouveau est lié au fait que nous disposons des moyens nécessaires pour relever ces défis, et que nous utilisons une approche coordonnée à cette fin.

Quels conseils offririez-vous à vos collègues de l'industrie?

Écoutez ce que vos employés ont à dire. Parfois, ils ont tort; parfois, ils ont raison. Vous ne pouvez pas obtenir de bons résultats si vous n’aimez pas vos employés. Vous devez leur témoigner du respect et de l’intérêt. Donnez-leur des raisons d’être fiers, et vous obtiendrez de meilleurs résultats.

Vous devez être passionnés par votre travail. Vous devez vous y consacrer entièrement. Vous avez une vie à vivre, et vous passez environ le tiers de votre temps au travail; alors il vaut mieux aimer ce que vous faites. J’ai eu cette chance et, en plus, j’ai rencontré des gens incroyables. Je me suis amusé. J’ai eu la possibilité d’apprendre; j’apprends toujours après 23 ans. J’ai consacré beaucoup d’énergie à mon travail. Cependant, c’est plus facile lorsque vous travaillez pour une organisation qui offre un produit fondamentalement bon et dans lequel vous croyez.

La présidente-directrice générale de l’Administration portuaire de Montréal, Mme Sylvie Vachon, aimerait profiter de l’occasion pour remercier le Capt Bédard du dévouement sans bornes dont il a fait preuve à l’égard du Port de Montréal au cours des 23 dernières années. Toute l’équipe du Port de Montréal lui souhaite une longue retraite remplie de bonheur et de santé.